Tesis doctorales de la Escuela Internacional de Doctorado de la URJC desde el curso 2024/25
Strategic leadership and its impact on dynamic capabilities and sustainable competitive advantages
Autor
ABDEEN , HAYA
Director
COSCULLUELA MARTÍNEZ, CAROLINA
Codirector
PABLOS HEREDERO, CARMEN DE
Fecha de depósito
26-05-2026
Periodo de exposición pública
27 de mayo a 9 de junio de 2026
Fecha de defensa
Sin especificar
Programa
Ciencias Sociales y Jurídicas
Mención internacional
No
Resumen
Resumen ampliado
En el actual entorno empresarial mundial, las empresas se enfrentan a perturbaciones sin precedentes impulsadas por los efectos persistentes de la pandemia de COVID-19, los rápidos avances tecnológicos y una mayor incertidumbre económica (Pedersen y Jensen, 2024; Syamsir et al., 2025). Estos factores crean un contexto VUCA-volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad-donde las fuentes tradicionales de ventaja competitiva como el tamaño de la empresa, los productos únicos o el liderazgo en costos ya no garantizan el éxito sostenible (Esenyel, 2024; Thomas y Douglas, 2024; Handono et al., 2024). En este contexto, el éxito organizativo depende cada vez más de la flexibilidad, del aprendizaje rápido y de una coordinación eficaz de los recursos, encapsulados en el concepto de capacidades dinámicas (Mishra y Singh Kaurav, 2024; Rohilla y Jindal, 2024; Garavan et al., 2024). Estas capacidades permiten a las empresas percibir los cambios, adaptar las operaciones y responder en tiempo real, lo que es fundamental para sectores con grandes cambios como el farmacéutico (Nair et al., 2024; Alanudin et al., 2024; Musa y Enggarsyah, 2025).
La industria farmacéutica palestina es un ejemplo de estos desafíos. Las empresas operan en un entorno de inestabilidad política, acceso limitado a los mercados, instituciones fragmentadas y escasez de recursos (Qato et al., 2021; Awwad y Razia, 2021; Alrub, 2024). Las perturbaciones mundiales intensifican las dificultades locales, obligando a las empresas a adoptar estrategias adaptativas y específicas del contexto para la supervivencia y el crecimiento (Abu Kaf et al., 2024; Haloub et al., 2022). Las tácticas competitivas tradicionales son insuficientes; las empresas deben centrarse en la creación de resiliencia, la innovación continua y el aprovechamiento de las capacidades internas (Allan et al., 2025).
En el núcleo de esta transformación se encuentra el liderazgo estratégico, que guía a las organizaciones en el cultivo de capacidades dinámicas dentro de entornos VUCA (Kumar et al., 2024; Koh, 2024). Los líderes eficaces movilizan el capital humano, desarrollan redes sociales y toman decisiones estratégicas informadas para alinear los recursos organizativos con las oportunidades y riesgos externos (Quotb, 2024; Afful y Dvorský, 2024; Garavan et al., 2024). En Palestina, el liderazgo es particularmente crucial porque las empresas deben compensar las debilidades institucionales y las condiciones sociopolíticas volátiles mediante una coordinación interna eficaz y la utilización de los recursos (Qato et al., 2021; Haloub et al., 2022).
El liderazgo estratégico se suele conceptualizar en tres esferas interrelacionadas: capital humano, capital social y adopción de decisiones estratégicas. El capital humano se centra en nutrir las habilidades, la experiencia y las capacidades de liderazgo de los empleados que apoyan el aprendizaje continuo y la innovación (Milhem et al., 2024; Agu et al., 2024; Yousef et al., 2024). En los sectores intensivos en conocimientos, como los productos farmacéuticos, esto aumenta el intercambio de conocimientos y la diferenciación competitiva. El capital social enfatiza las relaciones y redes basadas en la confianza que facilitan la colaboración y el reconocimiento de oportunidades, particularmente críticas en entornos institucionales débiles (Harima et al., 2024; Oke, 2025; Alhamdany y Yousif, 2024). La toma de decisiones estratégicas implica analizar el entorno, evaluar los riesgos, priorizar las acciones y asignar recursos para asegurar la adaptabilidad y el desempeño sostenible (Putra et al., 2024; Wang et al., 2024; Bornay-Barrachina et al., 2025).
Las propias capacidades dinámicas comprenden rutinas que permiten a las empresas percibir, aprender, integrar y coordinar (Jutidharabongse et al., 2024; Fernandes et al., 2024). La detección permite la detección temprana de tendencias y amenazas (Pfajfar et al., 2024; Sheng et al., 2024), el aprendizaje facilita la absorción y aplicación de nuevos conocimientos (Al Nuaimi et al., 2024; Vo Thai et al., 2024), la integración alinea los recursos y las estrategias entre departamentos (Robson et al., 2024; Alzoubi y Yanamandra, 2024), y la coordinación asegura una colaboración interfuncional eficiente (Purnomo, 2024; Chasapi et al., 2024). Estas capacidades, sin embargo, son activadas y amplificadas por el liderazgo estratégico, que fomenta una cultura de experimentación, intercambio de conocimientos e innovación (Luo, 2024; Fernandes et al., 2024; Sheng et al., 2024).
El cambio de la vista basada en recursos (RBV) a la vista dinámica de capacidades (DCV) subraya la importancia de la adaptabilidad sobre la propiedad estática de los recursos (Sun et al., 2024; Ferreira y Ferreira, 2025; Teece, 2007). Mientras RBV enfatiza la posesión de recursos valiosos y raros, DCV reconoce que la ventaja sostenible surge de la capacidad para renovar continuamente, reconfigurar y desplegar recursos en respuesta a los cambios ambientales (Monson, 2024; Purnomo, 2024; Pfajfar et al., 2024). En el sector farmacéutico palestino, este enfoque es crítico dada la incertidumbre política, la complejidad reglamentaria y las limitaciones del mercado (Qato et al., 2021; Abu Kaf et al., 2024).
Además, el liderazgo apoya directamente el desarrollo y la aplicación de capacidades dinámicas, asegurando que la detección, el aprendizaje, la integración y la coordinación se traduzcan en resultados prácticos y competitivos (Ahmad et al., 2024; Bornay-Barrachina et al., 2025; Musa y Enggarsyah, 2025). Esta conexión permite a las empresas innovar tecnológicamente, gestionar el conocimiento de manera eficaz y mantener la agilidad organizativa, todos los cuales son centrales para lograr una ventaja competitiva sostenible (SCA) (Costa et al., 2024; Mailani et al., 2024; Mehmood et al., 2024).
En contextos frágiles como el de Palestina, el papel del liderazgo es aún más crítico. Las empresas se enfrentan a interrupciones recurrentes de la cadena de suministro, instituciones débiles, escasez de mano de obra y acceso limitado al capital (Haloub et al., 2022; Abu Kaf et al., 2024; Khoury et al., 2021). El liderazgo estratégico compensa estas brechas al impulsar la innovación, fomentar las capacidades internas y alinear las estructuras organizativas con las demandas ambientales dinámicas (Awwad y Razia, 2021; Alrub, 2024).
Este estudio aborda una brecha de investigación clave: si bien la literatura anterior ha examinado el liderazgo, las capacidades dinámicas y la ventaja competitiva individualmente, pocos estudios integran estos constructos en entornos restringidos por los recursos y políticamente inestables (Quansah et al., 2022; Costa et al., 2024; Bornay-Barrachina et al., 2025). Centrándose en las empresas farmacéuticas palestinas, esta investigación examina cómo el liderazgo estratégico da forma a capacidades dinámicas, que a su vez impulsan la innovación a largo plazo, la gestión del conocimiento, la agilidad y la ventaja competitiva (Haloub et al., 2022; Musa y Enggarsyah, 2025).
Objetivos
Esta tesis tiene cinco objetivos. En primer lugar, tiene por objeto examinar el impacto del liderazgo estratégico, incluidas sus dimensiones de capital humano y capital social, sobre la ventaja competitiva sostenible (SCA) en el sector farmacéutico palestino. En segundo lugar, se trata de evaluar cómo el liderazgo estratégico contribuye al desarrollo de capacidades dinámicas que abarcan la detección, el aprendizaje, la integración y la coordinación, que permiten a las organizaciones responder eficazmente a los cambios ambientales. En tercer lugar, el estudio evalúa la influencia de las capacidades dinámicas sobre SCA, particularmente en innovación tecnológica, gestión del conocimiento y agilidad organizativa. En cuarto lugar, analiza el papel mediador de las capacidades dinámicas en la relación entre el liderazgo estratégico y la ventaja competitiva sostenible, investigando cómo las acciones de liderazgo se traducen en fortalezas organizacionales prácticas. En quinto lugar, la investigación tiene como objetivo proporcionar recomendaciones viables para los líderes y los responsables de las políticas a fin de mejorar la competitividad y la resiliencia en contextos económicos frágiles.
Para alcanzar estos objetivos, el estudio aborda la cuestión central de la investigación: ¿cómo influye el liderazgo estratégico en una ventaja competitiva sostenible y qué papel desempeñan las capacidades dinámicas en la mediación de esta relación dentro del sector farmacéutico palestino? Las preguntas de apoyo incluyen cómo los aspectos de capital humano y social del liderazgo contribuyen a SCA, cómo el liderazgo da forma al desarrollo de capacidades dinámicas, cómo estas capacidades impactan la innovación tecnológica, la gestión del conocimiento y la agilidad organizativa, y qué estrategias pueden adoptarse para fortalecer la competitividad en entornos con recursos limitados e inestables.
La importancia de esta investigación radica en su contribución tanto a la teoría como a la práctica. Teóricamente, amplía la literatura de gestión estratégica vinculando el liderazgo con las capacidades dinámicas, destacando cómo los líderes activan y sostienen las fortalezas organizacionales para lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Contextualmente, proporciona información sobre el sector farmacéutico palestino, que se enfrenta a la inestabilidad política, la incertidumbre normativa y los recursos limitados, ofreciendo un entorno único para comprender el desarrollo del liderazgo y las capacidades en entornos difíciles. En la práctica, el estudio ofrece orientación a gerentes, formuladores de políticas y tomadores de decisiones sobre cómo fomentar prácticas de liderazgo que mejoren la innovación, el intercambio de conocimientos y la agilidad organizacional, apoyando en última instancia una ventaja competitiva sostenible. En resumen, esta tesis subraya que el liderazgo estratégico no es simplemente un papel de gestión sino una fuerza dinámica que impulsa el desarrollo de capacidades, permite la adaptación y sostiene el éxito organizacional a largo plazo.
Metodología
Esta tesis adopta una filosofía de investigación positivista, que considera los fenómenos sociales como objetivos, mensurables e independientes de las percepciones individuales. Esta postura filosófica se alinea con el objetivo del estudio de probar empíricamente los marcos teóricos -a saber, la visión basada en recursos (RBV) y la teoría de capacidades dinámicas (DCT)- para explorar las relaciones entre liderazgo estratégico, capacidades dinámicas, y una ventaja competitiva sostenible en el sector farmacéutico palestino. Partiendo de estas aproximaciones, el estudio emplea un enfoque deductivo, partiendo de la teoría para formular hipótesis y traducir conceptos abstractos en variables mensurables. El liderazgo estratégico está conceptualizado como un recurso organizativo clave, que consiste en capital humano y social, mientras que las capacidades dinámicas están operacionalizadas a través de cuatro dimensiones funcionales: detección, aprendizaje, integración, y la coordinación, que sirven de mecanismos para conectar el liderazgo con los resultados competitivos.
La investigación utiliza un diseño de encuesta cuantitativo y transversal, elegido por su idoneidad para probar las relaciones entre variables claramente definidas y su practicidad en el contexto del entorno político y económico inestable de Palestina. La población destinataria está formada por directivos de nivel medio y superior de cinco grandes empresas farmacéuticas, seleccionados a propósito por su participación directa en la planificación estratégica, el desarrollo organizativo y la creación de capacidades. Se recogieron un total de 398 respuestas válidas, lo que representa aproximadamente el 23% del personal directivo en todas las empresas. La recopilación de datos se llevó a cabo mediante un cuestionario estructurado en línea distribuido a través de los formularios de Google, garantizando la accesibilidad, la confidencialidad y las respuestas oportunas en condiciones locales difíciles. El cuestionario empleaba una escala de Likert de cinco puntos, que recogía información demográfica y respuestas sobre los principales constructos.
El instrumento fue cuidadosamente desarrollado y validado utilizando escalas establecidas de estudios anteriores y adaptado al contexto local. La validez del contenido se confirmó mediante revisión de expertos, retro traducción y pruebas piloto, mientras que la validez de los constructos se evaluó mediante análisis factorial confirmatorio (AFC). Se evaluó la confiabilidad utilizando la Fiabilidad Alfa y Compuesta de Cronbach, con todos los constructos que superan el umbral recomendado de 0,70, asegurando la consistencia y estabilidad interna de las medidas.
Para el análisis de los datos, el estudio empleó Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), lo que permite realizar pruebas rigurosas de las relaciones directas e indirectas, incluidos los efectos mediadores, dentro del modelo teórico propuesto. Este enfoque analítico proporciona pruebas estadísticas robustas para las relaciones hipotéticas, al tiempo que acomoda construcciones complejas y múltiples indicadores.
En resumen, este marco metodológico está sistemáticamente estructurado, basado en la teoría y empíricamente riguroso, ofreciendo perspectivas fiables y generalizables sobre cómo el liderazgo estratégico fomenta capacidades dinámicas y una ventaja competitiva sostenible en un entorno volátil, un entorno limitado en cuanto a recursos.
Resultado
Los resultados del estudio ponen de relieve el papel fundamental que desempeña el liderazgo estratégico en la mejora tanto de las capacidades dinámicas como de la ventaja competitiva sostenible dentro del sector farmacéutico palestino. Los análisis descriptivos indicaron que los directivos poseen altos niveles de capital humano y fuertes redes organizativas, lo que refleja una inversión significativa en el desarrollo de los empleados y la promoción de la colaboración entre todos los niveles de la organización. Los resultados demostraron además que las empresas hacen considerable hincapié en la detección de los cambios ambientales, la adquisición de nuevos conocimientos y su intercambio interno, lo que refuerza la adaptabilidad y la capacidad de respuesta de las organizaciones. En términos de ventaja competitiva sostenible, el rendimiento se equilibró entre la innovación tecnológica, la gestión del conocimiento y la agilidad organizativa, lo que sugiere que las empresas son capaces de mantener su competitividad en un entorno dinámico y complejo.
El análisis del modelo estructural reveló que el liderazgo estratégico tiene un impacto directo y positivo tanto en las capacidades dinámicas como en la ventaja competitiva sostenible, subrayando el papel crítico del liderazgo en la orientación de los recursos y procesos hacia un rendimiento organizacional superior. Si bien las capacidades dinámicas contribuyen a aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de la organización, no han funcionado como mediadoras importantes entre el liderazgo estratégico y la ventaja competitiva. Esto indica que el liderazgo influye principalmente en los resultados de rendimiento directamente, en lugar de depender de las capacidades dinámicas como una vía indirecta.
Al examinar las dimensiones de cada constructo, los resultados mostraron que el liderazgo estratégico refuerza fuertemente el capital humano y el capital social, destacando la importancia del desarrollo de las capacidades de los empleados y la profundización de las redes relacionales internas como fuentes de ventaja competitiva. Entre las capacidades dinámicas, los procesos de detección, aprendizaje e integración fueron particularmente influyentes para apoyar la adaptabilidad organizativa, mientras que los procesos de coordinación estaban menos
